روسا برای همه مهم هستند ولی بیشترین اهمیت را برای افرادی دارند که مستقیما زیر دستشان کار مي‌کنند. فرقی نمي‌کند که شما مدیرعامل یک سازمان در فهرست 500شركت برتر فرچون هستید یا سرآشپز یک رستوران، موفقیت شما بستگی به توانایی شما در توجه کردن به افرادی است که بیشترین ارتباط را با آنها دارید.
همه روسا مهم هستند، ولی آنهایی که در بالاترین مراتب سازمان هستند، مهم‌ترند. زیردستان این روسا فارغ از اینکه خودشان از موضوع خبر داشته باشند یا خیر، تمام اعمال آنها را به دقت زیرنظر دارند و بسیاری از آنها را تکرار مي‌کنند. برای مثال در سازمان بزرگی که مدیرعامل معمولا بیشتر از همه حرف مي‌زد و حرف همه را هم قطع مي‌کرد، همه زیردستانش از این شیوه او ناراضی بودند، ولی زمانی که او جلسه را ترک مي‌کرد، کسی که بالاترین سمت را در میان افراد باقی مانده در جلسه داشت، عینا همین کار را تکرار مي‌کرد. پس از اینکه او نیز جلسه را ترک مي‌کرد، نوبت به فرد بعدی مي‌رسید و الی آخر.
چند سال پیش یک گروه مدیریتی در یک کارگاه «مسائل دینامیکی گروه‌ها» شرکت کرده بودند. در این گروه زیردستان عقیده داشتند که ريیس‌شان به همه زور مي‌گوید و حرف کسی را گوش نمي‌کند، ريیس هم در مقابل عقیده داشت که کارکنانش بسیار نازک نارنجی هستند. این گروه در کارگاه تمرینی را انجام دادند به این ترتیب که سعی کردند با همفکری محصولاتی را شناسایی کنند که احتمال دارد بالاترین فروش سازمان را از آن خود کنند.
در زمان همفکری، ريیس کارگاه تعداد دفعاتی را که هر کدام از اعضای گروه حرف کسی را قطع کردند یا کسی حرف آنها را قطع کرد، شمرد. نتیجه این شد که ريیس این گروه تقریبا 65 درصد حرف‌ها را خودش زد، حرف دیگران را 20 بار قطع کرد و کسی هم به میان حرفش نپرید. پس از پایان جلسه از او خواسته شد که اتاق را ترک کند و از اعضای تیم پرسیده شد که به نظرشان ريیس‌شان چه آماری به دست آورده است؟ حدس‌های آنها بسیار نزدیک به واقعیت بود. سپس او به اتاق برگشت و همین سوال از او پرسیده شد. او عقیده داشت که 25 درصد زمان را صحبت کرده است، تنها سه بار حرف دیگران را قطع کرده است و دیگران 3 یا 4 بار حرف او را قطع کرده‌اند. زمانی که او از نتایج واقعی آگاه شد و فهمید که اعضای تیم حدس‌های دقیق‌تری زده بودند، همزمان تعجب کرد و عصبانی شد.
همیشه بدانید که زیردستان شما، اعمال شما را به دقت زیرنظر دارند؛ پس آنها راجع به شما بسیار بیشتر از آنچه شما در مورد ایشان مي‌دانید اطلاعات دارند.
بهترین روسا به سختی تلاش مي‌کنند که با این در مرکز توجه بودن سازگار شوند و از آن به سود خودشان بهره ببرند. آنها افراد در خود فرو رفته‌ای هستند و به خودشان توجه مي‌کنند، ولی نه به شیوه‌ای خود پسندانه. در مقابل آنها مي‌دانند که موفقیت سازمانشان در گروی آگاهی از چگونگی تعبیر شدن کارهایشان توسط زیردستانشان و نشان دادن واکنش‌های سریع و مناسب است.
این دیدگاه برای مدیران که همیشه در تلاشند اولین و مهم‌ترین کارشان را که قانع کردن دیگران مبنی بر این است که کنترل امور را در دست دارند انجام دهند، بسیار باارزش است. روسایی که موفق به انجام دادن این کار نمي‌شوند، به زودی در مي‌یابند که کارشان بسیار دشوار است و زندگیشان به جهنم تبدیل شده است. مسلما کنترل کردن امور به تنهایی کافی نیست. بهترین روسا کار دیگری هم مي‌کنند، آنها هوای کارکنانشان را دارند. به این ترتیب که این فرصت را برای کارکنانشان فراهم مي‌کنند که عمل کنند، بیاموزند و ریسک‌های هوشمندانه کنند. آنها از کارکنانشان در مقابل قدرت‌های خارجی حمایت مي‌کنند و به این ترتیب آنها را قادر مي‌سازند که موفقیت‌های کوچک را یکی پس از دیگری از آن خود کنند و اعتماد به نفسشان را افزایش دهند.
در دست گرفتن کنترل امور
تحقیقات نشان مي‌دهند که شکست و موفقیت در سازمان‌ها بیش از آنچه واقعا حقشان باشد به مدیران نسبت داده مي‌شود. شاید به این دلیل که در نظر گرفتن رهبری به عنوان مهم‌ترین عامل مشخص‌کننده چگونگی عملکرد در سازمان‌ها بسیار ساده تر و از نظر احساسی رضایت بخش‌تر از در نظر گرفتن روابط به هم پیچیده و دشوار عواملی است که واقعا رقم زننده عملکرد سازمان هستند.
ولی در واقع آمار نشان مي‌دهند که مدیران حداکثر مسوول تنها 15 درصد فاصله میان عملکرد خوب و بد هستند، در حالی که معمولا بیش از 50 درصد سرزنش‌ها و تشويق‌ها را کسب مي‌کنند. اگر شما یک مدیر هستید، این سهم شما از زندگی است، پس از آن حداکثر استفاده را ببرید. اگر شما ادعا کنید که نقش چندانی در اتفاقاتی که برای تیم یا سازمانی که آن‌را هدایت مي‌کنید ندارید، کارکنان شما اعتمادشان را به شما از دست مي‌دهند و به زودی مدیران خود شما عذر شما را خواهند خواست. در اینجا چهار پیشنهاد برای نشان دادن اینکه این شما هستید که کارها را کنترل مي‌کنید، ارائه مي‌شود.
1. حتی زمانی که مطمئن نیستید، با اطمینان رفتار کنید
تصمیمات سرمایه گذاری یا شخصی منتظر نمي‌مانند تا موقعیت کاملا روشن شود. شما باید این تصمیمات را زمانی که مجبور هستید بگیرید. به همین دلیل مدیران حتی زمانی که مطمئن نیستند چه کاری درست است یا چه تصمیمي‌مناسب است، باید وانمود کنند که از کارشان مطمئن هستند. تحقیقات نشان مي‌دهند که «باور هم به دنبال عمل مي‌آید» و اطمینان برای روحیه دادن به رهروانتان ضروری است، چرا که اطمینان هم مانند همه احساسات مسری است.
2. دودل نباشید
شما سه سلاح در دست دارید؛ بله، خیر و نمي‌دانم. از آنها استفاده کنید، بلاتصمیم نباشید، همیشه مي‌توانید بعدا تصمیم خود را عوض کنید، کسی به این موضوع اهمیت نمي‌دهد. چیزی که به آن اهمیت داده مي‌شود دو دقیقه تامل قبل از پاسخ دادن به سوال است، مخصوصا زمانی که سوال پرسیده شده این باشد که «من مي‌توانم بروم؟».
3. اعتبار به دست بیاورید و به دیگران هم بدهید
یک نکته خوب در مدیر بودن این است که زمانی که کارکنانتان یک کار خوب انجام مي‌دهند، این شما هستید که بخش بزرگی از اعتبار آنرا به دست مي‌آورید. مدیران باهوش از این موضوع به نفع خود استفاده مي‌کنند؛ چرا که مي‌دانند که افراد تمایل دارند با برنده‌ها کار کنند.
در واقع بسیاری از مدیران به کارکنانشان بیشتر از آنچه واقعا سزاوار آن هستند، اعتبار مي‌دهند و زمانی که مدیران چنین کاری مي‌کنند، همه برنده مي‌شوند. به عنوان ريیس بیشترین اعتبار نصیب شما مي‌شود و زمانی که شما بقیه اعتبار را به اعضای تیمتان بدهید، همه سخاوت و تواضع شما را تحسین مي‌کنند.
4. خودتان را مقصر بدانید
زمانی که اتفاق مهمي‌مي‌افتد، انتظار مي‌رود که مدیر در جریان باشد. رهبرانی که نیروهای خارجی را مسوول مشکلاتشان مي‌دانند، رهبران ضعیف و بی‌عرضه‌ای پنداشته مي‌شوند. آنها نمي‌دانند که با قبول نکردن مسوولیت این سوال را در ذهن دیگران ایجاد مي‌کنند که «اگر شما توان لازم برای خراب کردن آن‌را نداشتید، پس توان لازم برای درست کردن آن را از کجا مي‌آورید؟»
اگرچه باید بدانید که قبول مسوولیت و عذرخواهی به تنهایی کافی نیستند. شما همچنین باید هر کاری که مي‌توانید بکنید که نشان بدهید خودتان و کارکنانتان از اشتباه پیش آمده درس گرفته‌اید و در آینده هر اقدامي که انجام بدهید با در نظر گرفتن این آموخته‌ها خواهد بود.
بهبود عملکرد
روسایی که انسان بودن کارکنانشان را نادیده مي‌گیرند و شخصيت آنها را لگدکوب مي‌کنند، شاید در کوتاه‌مدت نتیجه مي‌گیرند، ولی در بلندمدت چنین دیدگاهی معمولا خلاقیت، کارآیی و تعهد کارکنان را دست کم مي‌گیرد. بهترین مدیران بر بهبود عملکرد کارکنانشان بر استراتژی‌هایی همانند آنچه در زیر به آن اشاره شده است، تمرکز مي‌کنند.
1. تامین امنیت روانی
روساي خوب از طریق فراهم کردن محیطی که افراد در آن مي‌توانند آزادانه صحبت کنند، ایده بدهند و بدون ترس از تنبیه يا مسخره شدن آنها را اجرا کنند، خلاقیت کارکنانشان را افزایش مي‌دهند. نبود امنیت روانی به همراه ترس از ريیس مي‌تواند بسیار خطرناک باشد.
2. محافظت از افراد
بهترین روسا همیشه برای کم کردن استرس و فشار وارده بر کارکنانشان به دنبال روش‌های جدید هستند. این فشار مي‌تواند از طرف مدیران بالاتری باشد که در مورد این کارکنان پیش داوری مي‌کنند یا با آنها برخوردی نامناسب دارند یا از طرف افراد دیگری باشد که مي‌توانند آرامش و آسودگی کارکنان را از آنها سلب کنند. زیردستانی که از چنین محافظتی بهره مي‌برند (که شاید حتی خودشان مدیر باشند) این آزادی را دارند که ریسک کنند و کارهای جدید را بیازمایند.
مدیران خوب مخصوصا مراقب زمان کارکنانشان هستند برای مثال حذف کردن جلسات غیر ضروری یکی از شیوه‌های مراقبت از زمان کارکنان است.
3. اشاره‌های کوچک بکنید
بسیاری از پروژه‌ها بدون هیچ جشن یا یادآوری پایان مي‌یابند. بهترین مدیران فارغ از اینکه یک پروژه موفقیت آمیز بوده است یا شکست خورده است، زمانی را برای تشویق افراد درگیر در آن پروژه تخصیص مي‌دهند. داشتن چنین رویکردی مخصوصا زمانی که احساس شکست بر فضا حکم‌فرماست، ضروری است؛ چرا که دقیقا در همین زمان است که کارکنان بیشتر از همیشه به حمایت مدیرشان و یکدیگر نیاز دارند. تنها مدیرانی که توانایی و مهارت دادن چنین حمایت‌هایی را دارند، فضا را برای یاد گرفتن از شکست‌های مفتضحانه آماده مي‌کنند. متاسفانه اکثر مدیران دقیقا عکس این دیدگاه را دارند و در چنین مواقعی تنها انگشت اتهام خود را به سمت کارکنانشان مي‌گیرند.
اگر کارکنان شما به نظرتان بسیار تنبل و نادان هستند، شاید بهتر باشد نگاهی به آینه بیندازید. چرا بهترین افراد نمي‌خواهند برای شما کار کنند؟ چرا افرادی که در زمان پیوستن به شما ستاره بودند اکنون به باتلاق تبدیل شده‌اند؟ برای اینکه ريیس خوبی باشید، مرتبا باید از خودتان بپرسید «کار کردن برای من چه احساسی دارد؟» اگر کارکنان شما آنقدر جرات داشته باشند که نظر واقعی‌شان را به شما بگویند، آیا خواهند گفت که شما کاملا از تاثیری که کارها و حرف‌هایتان روی آنها مي‌گذارد آگاهید یا نه، همانند کبک سر خود را به زیر برف فرو کرده‌اید و نمي‌دانید در اطرافتان چه مي‌گذرد؟
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد ـ دوشنبه 15 شهریور 1389 به نقل از  McKinsey Quarterly ترجمه سریما نازاریان